让营销成为企业共鸣“指南针”

　　营销是什么？这好像不成其为一个问题。然而在一些研究者看来，对营销应该有更深层面的领略。

　　最近，一本已经脱销全球50年的贸易书籍第16次再版了，书名为《营销打点》，作者是有“现代营销学之父”之称的菲利普·科特勒——他用了半个世纪的时间，接二连三地更新、完善着对营销的调查与思考。

　　“企业必需努力地缔造并滋养市场。”“优秀的企业满意需求，精巧的企业缔造市场。”这些都是科特勒的著名论断。其背后的逻辑是全球已经进入“产物过剩”时代。当前的问题并不在于供应层面，而在需求层面——过多的产物正在追求过少客户的青睐。独一的出路是打破现有认知框架，缔造并培养一个新市场。

　　举例来说，当谷歌（Google）认识到人们需要更快、更有效地会见互联网信息时，便建设了一个可以对查询功效举办分类和排序的强大搜索引擎。当宜家家居（IKEA）留意到人们想要以足够低的价值购置优质家具时，抖客教程网，便推出了可拆卸家具。

　　两家公司都揭示出了高深的市场营销本领，将需求转酿成了可盈利的贸易时机。

　　简而言之，好的营销就是“有利可图地满意需求”，它不只是一种能力，更是一门艺术。

　　因此，把营销等同于销售，是一种严重的误读。实际上，销售只是市场营销的冰山一角。

　　著名打点理论家彼得·德鲁克曾说过：“我们可以假定，对销售的需要老是存在的。但市场营销的方针就是让销售变得多余。市场营销的目标是去很好地认识和相识顾主，让产物或处事适合顾主并实现自行销售。抱负环境下，市场营销的成就是使顾主发生购置意愿。之后所需要的就只是提供足够的产物或处事。”

　　谷歌和宜家的乐成绩是如此。这个中，零售商精彩的销售能力并不是主导因素，对消费者、竞争者以及所有影响本钱和需求的外部因素做了当真的作业，并在此基本上设计出正确的产物才是焦点中的焦点。

　　基于这个结论，科特勒还为企业从头下了一个界说：企业自己就应该是一个营销组织。这意味着，营销并不光单是销售人员的事情，而是整个企业组织运营的焦点。

　　我们可以假设这样一个场景：

　　一家大型航空公司的营销总监但愿晋升公司的客流量。他的计策是提供更鲜味的食物、更清洁的客舱、更练习有素的乘务员和更低的票价，以此晋升顾主满足度。可是，一般环境下营销人员在上述方面都没有权限，即便他的地位是“总监”。

　　功效怎么样呢？或许率是没有功效。餐饮部分继承采购低本钱的食品；维保部分继承利用便宜的洁净处事；人力资源部分在雇用员工时依然用的是原先的尺度；财政部分则两耳不闻窗外事。

　　假如但愿告竣既定方针，营销总监首先要做的应该是向公司高级打点团队寻求辅佐，在获得承认和授权后，再去协调各部分的事情。也就是说先告竣纵向一致，再寻求横向一致。

　　打点层的参加是这一整合营销尽力的焦点，只有他们有本领带动并鼓励所有员工——从票务预订员、维保人员、餐饮部员工到乘务组——让所有人配合尽力，重振航空公司提供优质处事的使命。

　　换句话说，只有在所有部分为实现客户方针配合尽力时，营销才会乐成。这一切有赖于精采的相同协调机制，更依赖于高级打点团队的共鸣。最完美的状态是，企业家自己就应该是一名优秀的首席营销员。

　　这一概念也回应了本文开头引用的两个案例。假如不是谷歌的创业团队很早便告竣共鸣，将存眷核心会合在搜索引擎上；假如不是宜家的高级打点团队实时告竣共鸣，将业务重点转到“可拆卸”这3个字上，这两个营销学上的经典案例就不会存在。

　　这就是本书所要表达的两个焦点概念。第一个条理，营销和销售基础不是一码事。真正顶级的营销是缔造市场、滋养市场，进而拥有市场。只要营销做好了，销售就是水到渠成的。第二个条理，企业要想做好营销，首先需要告竣共鸣，然后将这个共鸣推广至整个企业，将其酿成所有部分配合的指南针。

　　冲破传统的营销范围，让真正的营销引领转型，或者才是企业更好的保留之道。（本文来历：经济日报 作者：肖瀚）